创新经营模式　优化组织结构　实施战略重组

    7月30日，总裁、董事长在A楼三楼会议室召集部分高管人员和相关职能部门负责人座谈。总裁、董事长从品牌、战略管理的视角，前瞻性地提出创新经营模式，优化组织结构，实施战略重组，实现港口持续、健康发展一系列新的重大战略思路，成为港口加速推进“十一五”战略实施、适应“十二五”发展需要重要指导思想。为了让广大员工更加深入了解此战略思路内涵，本报记者采访了总裁、董事长孙新华先生。

　　总裁、董事长：创新是港口发展的源泉和不竭动力。芜湖港之所以能从连续八年亏损到实现连续十三年盈利，主要得益于我们坚定不移地按照“人无我有、人有我新、人新我奇、人奇我特”创新理念，锐意进取，大胆创新；得益于我们矢志不渝地把创新理念融入港口经营管理各个方面，促进港口跨越发展。

    现代管理学之父德鲁克说过：“当今企业之间的竞争，不是产品的竞争，而是经营模式的竞争。”随着“十一五”战略目标提前实现，港口硬件设施能力成倍增长，科技水平日益提高，传统的生产经营模式和作业方式，已难以适应现代物流运输发展的需要，改变传统经营模式，提高劳动生产率，建立高效、集约化的现代经营管理模式是企业发展的必由之路。创新经营模式主要包含两方面内容：

    一是创新生产作业模式。 港口实行的是传统的机械化中转运输作业方式，在标准化制度的管理下，曾极大地促进了港口生产力的发展，创造了一个又一个辉煌。然而，近年来，随着生产资料价格持续上扬，劳动力成本不断上涨，港口经营成本日益增长，经济效益提升的空间有限。尤其是今年上半年，港口在强化成本控制的情况下，增产明显，增效甚微，表明港口在现有的生产方式下，企业的利润率已经达到极限，不改变生产方式，提高劳动生产率，企业只能原地踏步，难以实现持续发展。因此，我们必须深入研究港口生产作业的每一个节点，优化工艺流程，减少中间环节。要真正按照现代物流运作模式，提高运营效率，降低营运成本。当务之急，要重点加强单线单船核算、集装箱生产运输以及拓展轮驳公司客运和旅游等业务三个方面的研究，尽快拿出建议性方案。

    记 者： 港口已迈入品牌、战略管理阶段，您为何提出要精简机关部门，优化组织结构？

　　总裁、董事长：港口现有的组织机构是2000年设置的，主要侧重于职能事务型，对股份制初期的生产发展起到了重要促进作用。但是，随着港口迈向现代物流企业更高阶段，现有的部分组织机构人员冗杂、职能弱化，甚至与基层单位的经营管理严重脱节，已难以满足品牌战略管理需要，优化机构设置，建立新型、高效的管理模式，实现港口组织机构由职能事务型向效率管理型转变，不仅势在必行，也是港口实现新一轮大发展的战略要求。因此，我们要仔细研究港口现有的组织结构，认真梳理机关部门的职能，按照精简、高效的原则，整合、优化、重塑港口的组织架构，最大化发挥港口管理效率，努力实现由职能事务型向效率管理型转变。
　　当前，首要的是加强技术部职能改革，建立新型组织结构模式，满足日常设备管理和工程建设双重需要，着力提高港口技术管理成本和建设成本的质量和效益。要切记，企业越是在逆境中越容易发展，越是在顺境中越难以进步。

　　记 者： 在港口新一轮发展时期，您提出实施资产重组，努力实现由生产型向效益型转变有何重大战略意义？

　　总裁、董事长：芜湖港岸线较长、码头资源较为分散，且产量和效益差距较大，独特的区位环境，给港口生产经营带来一定难度。如裕溪口煤运和配煤生产统一协调性不强；朱家桥外贸和集装箱生产在十万标箱码头建成投产后，将面临条块分割的局面，容易造成人力资源和管理资源的重迭和浪费。尤其是，江岸分公司在1?13#码头拆迁后，经营上出现点多、面广、效益低的局面，经营成本较高，难以形成合力。必须整合港口现有资源，实施资产资源重组，形成拳头效应，才能增强企业整体竞争力，适应港口规模经营和扩张发展的战略需要。

　　总之，当今芜湖港正进向新一轮大发展时期，随着朱家桥集装箱码头一期工程年内竣工投产，再造一个芜湖港目标的提前实现，港口硬件设施已经为企业的持续、稳定发展提供了强大后盾，如何通过建立高效的组织机构、高超的信息手段和完善的标准化“三位一体”管理模式，进一步提高管理境界，满足港口“十一五”后期乃至“十二五”发展需要，将是港口下半年必须要研究和解决的重大课题。